Mi-mars 2026, quelles peuvent être les implications possibles de la crise actuelle au Moyen‑Orient pour les ESSMS? Plus la crise avance, plus un constat s’impose : le contexte macro‑économique devient un facteur stratégique de continuité d’activité.  

En effet la guerre intervient dans un environnement budgétaire déjà sous pression :

• le déficit de la Sécurité sociale pour 2025 dépasse 20 Md€,
• l’Objectif National de dépenses d’Assurance Maladie [ONDAM] 2026 ne dépassera pas 3,1%  en‑deçà de l’inflation réelle subie par les Essms.

Un tel contexte va très certainement réduire la probabilité pour les Essms d’avoir des rallonges budgétaires, des fonds d’urgence reconduits, ainsi qu’une indexation réelle des dotations sur l’inflation.

Les départements subissent eux aussi :

• une hausse des dépenses sociales (précarité, énergie, mobilité),
• des ressources fiscales fragilisées,
• des compensations État partielles et tardives.

Par exemple en 2022, le début de la guerre en Ukraine a déclenché un choc énergétique majeur en Europe du fait de la dépendance au gaz russe : Prix du gaz multiplié par 3 à 5 à certains pics, forte hausse du prix de l’électricité, inflation en France portée à +5,2 % en 2022 puis +4,9 % en 2023, niveau inédit depuis 40 ans.

Pour les Essms cela s’est traduit par factures énergétiques parfois x2 à x4, des budgets votés devenus obsolètes en cours d’exercice ainsi que la mise en place en urgence de boucliers et d’aides spécifiques ESSMS. 

On voit ainsi qu’un conflit géopolitique peut impacter la capacité opérationnelle des ESSMS en quelques semaines.

Les Essms sont donc très exposés par nature : Énergie [chauffage, eau chaude, blanchisserie], transports [interventions à domicile, logistique], rigidité masse salariale, risque de rupture trésorerie, dépendance aux financeurs.

Ainsi, en 2022, la guerre en Ukraine n’a pas provoqué de rupture immédiate au sein des ESSMS. Elle a provoqué une crise lente, budgétaire, énergétique et humaine. Et beaucoup d’établissements n’étaient pas préparés à tenir dans la durée. Le contexte 2026 est plus contraint que celui de 2022.

Mon point de vue pour les DG et directions est que votre PCA, dans ce contexte devrait-être activé pour absorber une dégradation continue des conditions de fonctionnement. Il doit aussi être conçu et perçu comme un instrument de pilotage capable d’absorber une dégradation continue des conditions de fonctionnement en période de contraintes prolongées. Et lorsqu’il intègre des scénarios macroéconomiques il devient alors un outil de gouvernance.

Voici un scénario qui pourrait constituer un exercice pour votre cellule de crise :

Nous sommes en octobre 2026. Le conflit au Moyen‑Orient s’enlise. Les prix de l’énergie restent élevés malgré les annonces politiques.

Les Départements demandent aux ESSMS des économies immédiates. Les absences s’accumulent, l’intérim est plafonné, la trésorerie est tendue. Rien ne s’effondre brutalement, mais tout devient plus fragile, plus lent, plus risqué.

Simulez :

• 30% d’absentéisme,
• Une tension énergétique,
• Une contrainte budgétaire immédiate afin de voir si vos décisions tiennent, où l’organisation s’essouffle.

Dans ce contexte, que se passe‑t‑il si votre établissement doit continuer à fonctionner en mode dégradé pendant 3 mois ? Regardez si vos décisions tiennent, si l’organisation s’essouffle et si votre PCA est un véritable outil de pilotage, voire un instrument de gouvernance lorsque les contraintes se prolongent.

FeedbaqSourcing vous accompagne pour faire de votre PCA un véritable levier de continuité.